Desde marzo pasado, Nacional de Chocolates, Noel, Colcafé, Tropical Company, Pastas Doria y Comarico se quedaron sin departamentos de ventas. Los 1.600 empleados que tenían en esta área entraron a trabajar en Cordialsa Colombia, la compañía que el Grupo Nacional de Chocolates creó para manejar los $1,7 billones que estas empresas venden en canales masivos.
La fusión de los departamentode ventas de productos secos era la última que faltaba para completar la nueva arquitectura de este conglomerado de alimentos, que se inició con la absorción de Inveralimenticias Noel por parte de Nacional de Chocolates en 2005, y que dio origen al Grupo Nacional de Chocolates, compuesto por los negocios de chocolates, galletas, pastas, café, carnes frías y helados (ver diagrama).
La nueva estructura es una apuesta revolucionaria que se la juega toda a las bondades de la especialización. «Cordialsa es una compañía que se especializa en vender y entregar, no tiene plantas sino personas focalizadas en atender a los clientes en función de esa especialización. Eso le permite a los negocios concentrarse en innovación, mercados externos, gestión de marca, procesos industriales y logística primaria», explica Álvaro Arango, presidente de Cordialsa y vicepresidente de ventas corporativas del Grupo.
Bajo este esquema de especialización, el mercado institucional y el de ventas directas y al paso (máquinas dispensadoras) están operados también por firmas independientes a los negocios. El primero lo atiende La Recetta, una compañía que crearon con Alpina y, el segundo, Novaventas.
Pero, sin duda, la responsabilidad más grande la tiene Cordialsa, pues maneja el 51% de las ventas del grupo en Colombia o el 39%, si se tienen en cuenta las ventas internacionales.
El resultado de este modelo va a jugar un papel protagónico en el proceso de expansión internacional del grupo, como lo reconoce su presidente, Carlos Enrique Piedrahíta. «La internacionalización es posible en la medida en que el mercado doméstico funcione bien y sea rentable. Nuestra presencia en Colombia nos ha permitido internacionalizarnos, y con Cordialsa esperaríamos tener un crecimiento mayor en Colombia», señala.
La internacionalización del grupo empezó a ser reconocida regionalmente el año pasado, cuando ingresó por primera vez al ranking de empresas multilatinas que realiza la revista América Economía. En esa oportunidad ocupó el puesto 54 entre 60 empresas, pero este año ya subió al lugar 22.
La meta de Cordialsa es tener crecimientos en ventas del orden del 15% al 20% en los próximos cinco años, y aumentar la eficiencia para llegar a reducir en dos puntos el costo por servir. «Por lo menos diez de los puntos de esa cifra se lograrán gracias a la aplicación del modelo de Cordialsa», explica Álvaro Arango.
Segmentación de canales
El Grupo confía en el éxito de este proyecto porque después de dos años de estudio entendió que el país comercial iba más allá de los mayoristas, autoservicios independientes y grandes superficies en que tenía dividido el canal masivo, y sobre este conocimiento ven muy buenas posibilidades de crecimiento.
Después de entrevistar 8.000 clientes para entender sus características comunes y sus necesidades, se dieron cuenta de que era necesario subdividir estos canales en 15 segmentos. De esta manera, el canal tradicional (tiendas) se abrió en cinco categorías, los de mayoristas y grandes cadenas, cada uno en tres, y el de autoservicios independientes en cuatro.
Por ejemplo, en el canal tradicional encontraron que había unas tiendas «esnaqueras golosineras», cuya área de influencia incluye instituciones educativas, sus compradores están entre los 8 y los 17 años y van a buscar golosinas. Esta información les sirvió para concentrarse en venderle al tendero los 60-80 productos que demandan y así optimizar su capital de trabajo, ocupar solo el espacio de la mercancía que tiene salida y diseñar la propuesta de valor en función del portafolio que demandan los clientes del negocio. En el otro extremo están las «tiendas en el camino», ubicadas en el recorrido entre la oficina y el trabajo, y donde los consumidores se aprovisionan de compras de última hora para sus hogares, como chocolate, café y galletas, a la vez que demandan presentaciones familiares, no individuales.
El conocimiento de los canales y la sistematización de la información les permite escoger, entre las 950 referencias que manejan, solo las que vale la pena ofrecerle a cada establecimiento. La diferencia frente al modelo que traían es que la toma del pedido está en función de los 15 segmentos en que dividieron el país comercial, de tal manera que Cordialsa solo le vende al canal lo que este le vende a sus clientes.
«Arrancamos con un ERP que es SAP, conectado con modelos sofisticados de captura electrónica de pedidos de parte del cliente. El vendedor ubica el código de ese cliente y la máquina le entrega el portafolio especializado para sus necesidades, le informa las compras del cliente en las últimas semanas y le recomienda qué venderle», explica Arango. «Vamos a llegar a que cada cliente tenga un código de barras en su negocio y el aparato lea ese código de barras», señala.
La otra gran ventaja del modelo, es que la compañía está en capacidad de darle apoyo financiero especializado a cada segmento, así como garantizarle la logística que requiera, gracias a que la especialización está en función del cliente y no de los portafolios. En el caso del Éxito, por ejemplo, tienen un equipo de 50 personas destinado a atenderlo.
Con el esquema tradicional, las compañías del grupo le estaban llegando a 160.000 negocios. Pero, con el nuevo diseño, el objetivo es llegarle a entre 200.000 y 220.000 negocios de abarrotes en los próximos 3 a 5 años, y a 300.000 en el caso de golosinas, frente a un universo, según Nielsen, de 500.000 establecimientos en golosinas y 281.000 en abarrotes.
La implementación
El nuevo modelo es muy ambicioso y, por lo tanto, el Grupo decidió implementarlo gradualmente partiendo de los mercados de menor impacto. Es así como inició atendiendo el Eje Cafetero; a partir de noviembre empezó a atender el Tolima Grande; el primero de febrero entrará a Cali; en abril a Bogotá y proyecta tener cubierto todo el país en octubre de 2011, cuando ingrese a Medellín.
Mientras tanto, se va a operar con un sistema mixto; es decir, los mercados donde no se haya implantado el nuevo modelo se atenderán en función del canal tradicional, autoservicios y grandes cadenas, y no de los 15 segmentos.
El hecho de que Cordialsa se encargue de las ventas no significa que los negocios se desentiendan del tema. Mientras la primera garantiza que los productos estén disponibles eficientemente en los puntos de venta, los negocios se encargan de que las marcas sean efectivamente demandadas por el consumidor y son también quienes siguen manejando los ingresos; es decir, las ventas de Cordialsa.
«Nuestra principal responsabilidad es con nuestras marcas y consumidores en el negocio en que estamos. Mis marcas tienen que satisfacer las necesidades de mis consumidores, tengo que desarrollar marcas, hacer innovación, investigación y desarrollo, gestión de la cadena de abastecimiento, del talento humano y el conocimiento. El otro frente comercial que seguimos gestionando en los negocios es la internacionalización», explica Sol Beatriz Arango, presidente del negocio de Nacional de Chocolates.
En el Grupo saben que la coordinación es la garantía del éxito del nuevo esquema. Por eso diseñaron modelos de planificación conjunta y escenarios de concertación permanente con los negocios y crearon la figura del director de gestión comercial que es el facilitador de la relación e información en doble vía. Por otra parte, los presidentes de las compañías productivas son los miembros de la junta directiva de Cordialsa, y hay una interacción permanente entre los equipos de mercadeo de cada negocio y Cordialsa.
Por ejemplo, para planear el presupuesto de 2011 bajo el nuevo esquema, se concertaron las metas con cada negocio, tanto las globales como las de cada marca y canal. «Cordialsa entiende los clientes, los otros las marcas, entre la información que compartimos conciliamos las metas. Tiene que haber trabajo mancomunado mercadeo-ventas», señala Arango.
La meta para 2011 es crecer entre 5% y 7%.
Lo que sigue
Con la puesta en marcha de la nueva estructura de ventas, la arquitectura del grupo queda lista y no se esperan mayores cambios en ella. «En Colombia, el proceso en que hemos estado de fusiones y adquisiciones, de reinventarnos, en buena medida culmina con la creación de Cordialsa Colombia», afirma Carlos Enrique Piedrahíta, presidente de la matriz. «Llegamos a lo que queríamos llegar como óptimo de organización», puntualiza.
En el campo internacional, sí se esperan más movimientos. «Tenemos buena parte de la región estratégica cubierta, nos puede faltar presencia en el Caribe, que es una región interesante. Quisiéramos algo más en Perú, en Centroamérica, México es muy grande y quisiéramos buscar oportunidades allí, así como en Estados Unidos. Serían compras selectivas y con miras a consolidar mercado», explica.
Para 2010, el presupuesto de inversión del Grupo es de US$300 millones, de los cuales han ejecutado US$75 millones en modernización de plantas, y poco más de US$100 millones en el aumento de 33% a 82% en la participación de Industrias Aliadas (alianza entre Colcafé y Mitsubishi Corporation) y la adquisición de la compañía de galletas dulces Fher Foods en Estados Unidos, por lo que todavía hay un margen para seguir invirtiendo antes de que se termine el año.
La estrategia de adquisiciones le ha permitido al Grupo consolidar un sistema de plataformas de exportación con plantas en Colombia, Perú, Venezuela, Panamá, Costa Rica, México y Estados Unidos que les permite producir para distintos destinos de acuerdo a la competitividad de cada origen. Esto les ayuda a usar mejor los tratados de libre comercio, las rutas de transporte y la eficiencia de las plantas, al permitir especializaciones por referencias de producto.
La estrategia de reorganización e internacionalización del Grupo ya ha dado resultados tangibles. La meta de duplicar las ventas de 2005, que se tenía prevista para finales de 2010, se cumplió en febrero, y ahora el objetivo es llegar a 2015 con el triple de las ventas que se registraron en 2005. Además, proyecta aumentar de 28% a 35% el porcentaje de ingresos del grupo que se hace por fuera de Colombia. Unas metas en las que la consolidación de los mercados externos, y el desarrollo de Cordialsa Colombia, serán decisivos en el cumplimiento.
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