El sábado 18 de diciembre, mientras la ciudad se agitaba en torno a las compras navideñas y al espíritu de fin de año, los miembros de la Junta Directiva del Grupo Empresa de Energía de Bogotá (EEB) llegaban presurosos a una reunión extraordinaria en el centro financiero de la capital.
El objetivo era dar vía libre a uno de los negocios más importantes del grupo en su historia reciente: comprar las compañías Promigas en Colombia y Cálidda en Perú. La idea era adquirir la participación que el Fondo de Inversión AEI tenía en las dos empresas. Y no era cualquier cosa. Promigas es la mayor transportadora de gas en el norte del país y Cálidda es la empresa que transporta y distribuye gas para Lima y El Callao.
Ese mismo día, 18 de diciembre, la EEB obtuvo la autorización para su compra. Días después, consiguió poderosos aliados como Corficolombiana, Corredores Asociados y Correval y estructuró la oferta que le permitió quedarse con 15,6% de Promigas y 60% de Cálidda. En los dos procesos, la empresa bogotana hizo una inversión de US$350 millones.
Esta es la más reciente movida de una cadena de operaciones que dejan ver la estrategia de la compañía para el futuro: pasar de ser una holding que administraba los recursos de sus participaciones en empresas como Codensa, Emgesa, ISA, Gas Natural e Isagen, a convertirse en un jugador protagónico en los sectores de gas y de transmisión y distribución de energía a nivel latinoamericano. Si la jugada le sale bien, para 2024 sus ingresos operativos podrían superar los US$1.000 millones.
Aunque hoy mantiene un bajo perfil, la EEB se está convirtiendo, casi en silencio, en la joya de la corona de la Capital. De hecho, en los últimos 12 años le ha trasladado a la ciudad, vía dividendos, más de $4 billones. Con esos recursos se han apalancado obras en salud, educación y transporte -como Transmilenio-.
Sin embargo, también hay riesgos. Aunque propios y extraños reconocen su acertado manejo en los últimos años, el peligro de caer en manos de una administración distrital que vea en ella un fortín político y de contratos está latente; circunstancia que se suma a la necesidad de crecer para generar más recursos con operaciones propias. El mejor camino parece ser una venta de un porcentaje de las acciones que tiene el distrito en la EEB o iniciar un proceso de capitalización (o ambas), escenario que la administración del grupo ya empezó a estudiar.
De dónde viene
La historia de la EEB se puede dividir en dos: antes y después de la década pasada. En esa primera etapa fue una empresa cuestionada y criticada por los manejos políticos y por el descalabro financiero que generó la construcción de la hidroeléctrica del Guavio, que la puso al borde de la quiebra.
Para evitar la bancarrota, consiguió la vinculación de inversionistas chilenos (Enersis) y españoles (Endesa) que pagaron más de US$2.200 millones por el 49%. Además, asumieron el control de los negocios de distribución y generación de energía, dando vida a Codensa y Emgesa, en las que el Distrito mantiene el 51% de participación, a través de la EEB. Posteriormente, Enersis y Endesa se fusionaron a nivel global y hoy las dos empresas son Endesa, que a su vez hace parte de la italiana Enel.
Esta segunda etapa se inició con una misión clara para la EEB: convertirse en una holding que se encargara de administrar los recursos provenientes de su participación en Codensa y Emgesa, al igual que en otras inversiones en las que su participación era no controlante.
Sin embargo, decidió cambiar su foco estratégico para tener un papel más protagónico en los negocios y en sus ingresos, variando profundamente su mapa empresarial (ver Dinero.com). En 2007 adquirió Ecogas, la principal transportadora de gas natural del país, luego TGI. En 2008 se quedó con el diseño, financiamiento, construcción, operación y mantenimiento del sistema de distribución de gas natural en el departamento de Ica en Perú, con una inversión de más de US$200 millones, bajo la firma Contugas. Y, hace un año, ganó en Guatemala la licitación para construir una red de 854 kilómetros de transmisión de energía por US$350 millones, para lo cual constituyó la empresa Trecsa en ese país.
Además, junto con Codensa, se quedó con la Electrificadora de Cundinamarca, en el proceso de desinversión que hizo el gobierno nacional de sus participaciones en este tipo de empresas.
En la actualidad, adelanta, a través de TGI, una inversión de US$600 millones para aumentar la capacidad de transporte de gas hacia el interior del país en Barranca y Cusiana, y la construcción de una red de transmisión de energía al sur del país por US$60 millones.
¿La ‘Ecopetrol’ de Bogotá?
¿Qué viene ahora para que sus ingresos operativos empiecen a pesar más que los del portafolio de inversión? «Más que hacer nuevos negocios, tenemos que ejecutar y empezar a operar los proyectos que nos ganamos y las adquisiciones», explica Mónica De Greiff, presidente de la EEB.
Por ejemplo, la operación por Cálidda tiene un gran potencial para la compañía, pues en Lima y El Callao, cuyo mercado es similar al de Bogotá, apenas cuenta con 50.000 conexiones, cuando el potencial es de dos millones. En el caso de Guatemala, ya se presentaron los estudios de impacto ambiental y se espera iniciar construcción de las redes a finales de febrero.
Para cumplir con estos procesos, la junta le autorizó a la EEB un cupo de crédito por $700.000 millones. También la venta de las participaciones en ISA e Isagen, que corresponden al 1,8% y 2,5% respectivamente, y cuyo valor estaría alrededor de los US$200 millones (esa autorización tiene que pasar por el Concejo de Bogotá). A finales del año pasado, también logró la vinculación a TGI de Citi Venture Capital International que se quedó con 31,9% de la compañía por US$400 millones.
Con todas estas movidas, EEB se está convirtiendo en un jugador relevante del transporte de energía (gas o energía eléctrica). Cuenta con cerca de 2.300 kilómetros de redes de transmisión de energía eléctrica y cerca de 4.000 kilómetros en transporte de gas.
Pero aún los ingresos vía dividendos pesan mucho más que la operación de los negocios controlados. A octubre del año pasado, lo ingresos operativos representaron $77.232 millones, mientras los dividendos superaban $1 billón y los rendimientos financieros se acercaban a los $111.000 millones. «En los próximos años esto cambiará, cuando entren en operación los proyectos en desarrollo de las empresas con control en Guatemala y Perú», dice De Greiff.
Hoy, la empresa tiene al frente tres grandes retos, dado el tamaño que está adquiriendo, pues el total de sus activos alcanza los US$9.000 millones. Uno, crecer, para lo cual ha definido países objetivos como Perú, Brasil, Chile y Centroamérica en sus negocios de transporte de gas y energía eléctrica.
«Nos falta consolidarnos en transporte de energía eléctrica, un negocio en el que iremos participando en la medida en que se den las convocatorias públicas, tanto en Colombia como en los países objetivo y seguir atentos a oportunidades como la de AEI», señala De Greiff.
El segundo es buscar nuevos recursos y financiamiento para apalancar este crecimiento. Hoy, su cupo para emisión de bonos -que es de US$1.750 millones- está cubierto. Y, el tercero, a pesar de que la EEB está en Bolsa y se rige por un código de buen gobierno, para muchos es necesario aumentar ese blindaje que le dé mayor gobernabilidad a la empresa. La participación del Distrito supera el 80%, Ecopetrol tiene cerca del 8% y privados como Corficolombiana y los fondos de pensiones tienen el resto, por lo que apenas hay una flotación de su acción del 3%.
Para enfrentar estos dos últimos retos, una de las mejores opciones es adelantar un proceso de capitalización y una venta de acciones por parte del distrito. De esta manera, según expertos consultados por Dinero, se le daría mayor transparencia a su gestión y le permitiría al grupo obtener recursos para crecer en sus negocios estratégicos y a la administración distrital apalancar nuevos proyectos de infraestructura para la ciudad, tal como lo ha anunciado el Gobierno con Ecopetrol, al vender parte de sus acciones en la estatal petrolera para atender infraestructura y la recuperación de vías que dejó el invierno. Sería cambiar un activo por otro.
«El Distrito tiene que decidir en algún momento si quiere vender un porcentaje de la EEB para sus necesidades de financiación, y de la misma infraestructura, y en qué monto. Este año empezaremos a estudiar la posibilidad de una capitalización. Eso implica muchas cosas: dónde la vamos a hacer -si en Colombia, en Estados Unidos o en Toronto- y cuáles serán los compromisos frente a los accionistas, entre otras», puntualiza De Greiff.
Pero, además, tendrá que ir ajustando su recurso humano a las necesidades, ya no de una empresa dedicada a recibir y administrar dividendos, sino a otra con proyección internacional y negocios en distintos países de la región.
Mientras la campaña por la Alcaldía Mayor de Bogotá apenas está tomando forma, sin duda, la EEB será uno de los protagonistas del debate electoral por el papel que está adquiriendo y la forma en que su manejo impactará el futuro de la ciudad.
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