Como la jefa de la división de entretenimiento de una grande firma de relaciones públicas en Nueva York, Janelle estaba a cargo de unos 15 publicistas. Sabía que no debería tener favoritos, pero no podía evitarlo. Algunos empleados simplemente eran mejores que otros.
¿Pero qué significaba «mejor»? Para Janelle, podría referirse a aquellos empleados que producían resultados excepcionales para los clientes. Con más frecuencia, sin embargo, «mejor» era totalmente subjetivo e indefinido, incluso para ella, como me lo explicó durante una investigación que realicé sobre las mujeres en el trabajo. (Omito nombres completos para proteger la privacidad de mis sujetos).
Pero había una ventaja clara en ser uno de los favoritos de Janelle. A menudo recibían las cuentas más interesantes. También tenían derecho a privilegios especiales como entradas gratuitas a conciertos de clientes, días de vacaciones no oficiales, conversaciones más amigables en los pasillos y un interés más genuino sobre su vida personal.
Quienes no eran favoritos eran en buena parte apenas tolerados. «Sencillamente», Janelle me dijo, «mis favoritos eran mis favoritos, y yo era muy amable con ellos y quizás un poco despectiva hacia los otros. Pensaba que los mejores empleados merecían un trato mejor, porque de alguna forma se lo habían ganado».
Quizás usted haya tenido favoritos o quizás haya sido el preferido. Cualquiera que haya trabajado en una oficina o en un equipo sabe que el favoritismo es un hecho en casi todo ambiente laborar moderno. Una encuesta de 2011 hecho por la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown halló que 92% de los altos ejecutivos empresariales sondeados habían visto el favoritismo en acción en ascensos de empleados, mientras que un cuarto de los ejecutivos admitieron haber ejercido el favoritismo.
Cuando hablamos del favoritismo en la oficina, normalmente pensamos en cómo dar preferencia a ciertas personas sobre otras puede perjudicar al equipo en general, creando fisuras y fomentando el resentimiento. Para crear una atmosfera colegial y de trabajo productivo, como escuchamos a menudo, los jefes deben tratar a todos de igual manera.
Pero no siempre es así, especialmente si se hace de la manera correcta, y por los motivos adecuados. Estudios recientes muestran que tener favoritos puede ser útil, ya que motiva y fortalece a los empleados de formas que benefician a todo el grupo.
Un estudio de 2013 realizado por la Escuela de Negocios Sauder de la Universidad de British Columbia publicado en el Journal of Business Ethics halló que existen ventajas de hacer que ciertos empleados se sientan un poco más destacados que los otros. Cuando reciben un mejor trato, el estudio indicó, los empleados eran más propensos a experimentar un alza en la autoestima, seguir las normas del lugar de trabajo y desempeñar tareas que beneficiaban a todo el grupo. Eran considerados más sociales y productivos.
Es más, el estudio halló que no tener favoritos podría ser un desincentivo para aquellos empleados que con un poco de atención adicional estarían dispuestos a dar más. Estos son empleados que trabajan duro por obtener aprobación externa y explicita y que, cuando no se les reconoce, pueden empezar a trabajar un poco menos duro.
Como el supervisor de 10 agentes de bienes raíces en una firma inmobiliaria grande y muy competitiva en Nueva York, Jason constantemente intentaba recompensar el trabajo bien hecho de tal forma que motivara a sus empleados, sin desalentar a otros. Al mismo tiempo, estaba firmemente y francamente a favor del favoritismo. «Fui muy claro con el grupo», apuntó. «Dije, ‘miren, yo valoro los resultados, la colaboración, la amabilidad y la perseverancia. Aquellos que muestren estas cualidades muy probablemente recibirán un trato preferencial de mi. Su vida laboral probablemente será mejor'». Aquellos en su lista de «favoritos» cambiaban todo el tiempo, y el personal estaba consciente de eso; siempre había oportunidades de entrar en el grupo de preferidos.
Y cuando daba trato especial a un empleado, se aseguraba de hacerlo sin despreciar a los otros. «Recompensaba el trabajo bueno en sí mismo, y nunca en el contexto del desempeño de otros», me dijo. «Por ejemplo, nunca le decía a un agente con desempeño bajo, ‘¿por qué no puede ser más como tal persona?’ En lugar de eso, le decía, ‘este es el motivo por el cual su desempeño me decepcionó, y es aquí en donde me gustaría ver cambios'».
La estrategia funcionó: en su primer año, el equipo de Jason superó las ventas de todos los otros en la empresa. Por muchos años su departamento siguió teniendo tasas de retención por encima del promedio.
Siendo cuidadoso, selectivo y claro sobre sus métodos, Jason tocó un aspecto importante para sacarle ventaja al favoritismo: la transparencia. Es decir, hacer obvio para todos en la oficina cómo podían calificar para convertirse también en favoritos. Mostró la forma en la que el favoritismo puede funcionar cuando se hace por los motivos correctos, relacionados exclusivamente al desempeño laboral y la conducta en el trabajo.
Janelle, en contraste, pensó que era propensa a favorecer a aquellos que trabajan con mayor empeño, pero con el tiempo se percató que otros factores entraban en juego. Por ejemplo, tendía a preferir más a los empleados que ella misma había contratado que a los que había heredado. También tenía la tendencia de favorecer a madres y a quienes tenían gatos de mascota. El mensaje que les enviaba a sus empleados no era que el favoritismo se ganaba, sino que era otorgado no en base al desempeño sino a las preferencias arbitrarias y no declaradas de Janelle.
Emplear bien el favoritismo se origina en la forma y la razón para utilizarlo. Preferir a un empleado porque la persona es un amigo fuera de la oficina, el mejor vestido del grupo o simplemente un amante de los gatos afecta la moral y la productividad. Por otro lado, dar preferencia a un empleado que trabaja o se esfuerza más, tiene mejor desempeño y entrega resultados más constantes puede ser una herramienta muy efectiva de gestión, y puede tener resultados muy beneficiosos en toda la organización.
Aquellos que reciben un trato preferencial de sus jefes en algún momento reportan sentir una mayor autovaloración en su trabajo. También tienden a quedarse más tiempo. Y con el tiempo, también se convierten ellos mismos en líderes efectivos.
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