Muchos gerentes se quejan de que los veinteañeros no se quedan en un trabajo por mucho tiempo. Para los empleadores, sin embargo, ¿eso es un problema o una oportunidad?
La Generación del Milenio, o Millennials —que tienen aproximadamente entre 18 y 34 años— conforman el mayor porcentaje de la fuerza laboral estadounidense, alrededor de 34%, superando a los de la Generación X (nacidos entre 1969 y 1985) y los de la generación de posguerra o “baby boomers” (nacidos después de la Segunda Guerra Mundial hasta mediados de los años 60), que constituyen alrededor de 32% y 31%, respectivamente, según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU. (BLS, por sus siglas en inglés).
El creciente número de trabajadores jóvenes genera preocupación en algunas empresas sobre cómo preservar su lealtad. Otras compañías están aceptando el cambio constante en el mercado laboral y dicen que están concentradas en sacarles el máximo provecho a las contrataciones jóvenes el tiempo que duren en la firma.
El año pasado, la media de la duración en un puesto para trabajadores de entre 20 y 24 años fue menor a 16 meses. Para personas de 25 a 34 años, fue de tres años, según BLS, aún muy por debajo de la permanencia media de 5,5 años de trabajadores mayores de 25 años.
Después de trabajar como ingeniero en Facebook Inc. en Menlo Park, California, durante poco más de un año, Colby Rabideau abandonó la red social el año pasado para estar más cerca de su novia y su familia en Boston.
El joven de 24 años dice que nunca tuvo la intención de quedarse en la costa oeste de forma permanente. Rabideau ahora es ingeniero de software en Hubspot Inc., donde planea quedarse “al menos unos cuantos años más”, si bien aclara que no anticipa quedarse “en una empresa durante 30 años”. Incluso podría fundar una compañía más adelante, agrega.
“Hay un nivel muy pronunciado de inquietud” acerca de los trabajadores jóvenes y su lealtad hacia los empleadores, reconoce Caroline Ghosn, fundadora y presidenta ejecutiva de Levo League, una red en línea de desarrollo profesional dirigida a mujeres jóvenes. Levo ha proporcionado consultoría a firmas como la empresa de analítica de marketing Quantcast Corp. sobre cómo comprometer y retener a los jóvenes.
Ghosn, de 28 años, ha asesorado a empresas que tratan de fortalecer las oportunidades de desarrollo de contactos para empleados jóvenes a través de, por ejemplo, la organización de convivencias de orientación que facilitan las relaciones entre colegas jóvenes y trabajadores con más experiencia. Según Ghosn, la falta de lazos estrechos en el trabajo, mediante redes o un grupo social, con frecuencia lleva a los trabajadores jóvenes a marcharse.
Empresas como International Business Machines Corp., Coca-Cola Co. y Visa Inc. han relajado recientemente el código de vestimenta de la oficina y convocado consejos de empleados jóvenes para que expresen su opinión en toda clase de materias, desde campañas de marketing hasta políticas de la empresa.
La empresa de auditoría Ernst & Young Global Ltd. y el grupo holandés de electrónica de consumo y salud Philips NV han iniciado programas para enviar empleados a trabajar en el extranjero durante unos meses, para brindarles exposición global y la oportunidad de desarrollar sus aptitudes de liderazgo.
RetailMeNot Inc., un sitio en línea de cupones de descuento, indicó que está invitando a empleados jóvenes a participar en las decisiones de personal. “A la gente de la Generación del Milenio sólo le interesa quedarse si también atraemos a otros elementos de primer nivel”, apunta Annette Alexander, vicepresidenta de recursos humanos de la firma. Para conseguir que los trabajadores jóvenes se sientan escuchados, los ejecutivos deben “involucrarlos en las decisiones clave de contratación”, anota.
Algunos gerentes creen que las empresas deberían dejar de esforzarse tanto. Mencionan a menudo The Alliance (algo así como La alianza), un libro que tiene como coautor a Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, y propone un modelo distinto para la relación del empleador con el empleado sobre la base de expectativas mutuas y la posibilidad de que el trabajador busque nuevos horizontes.
“Al hablar abiertamente sobre el hecho de que el empleado podría irse, uno de hecho aumenta la probabilidad” de que él o ella se queden, precisa Ben Casnocha, coautor del libro y ex director de personal de Hoffman. Los empleadores deberían comunicar que “si tiene más sentido para uno irse (que quedarse), no hay problema”, enfatiza.
Toby Murdock, presidente ejecutivo de Kapost, una firma de software de marketing en Colorado, dice que ha adoptado esa mentalidad. “Es un mercado muy cambiante para la gente joven”, asevera Murdock, de 41 años. “Seamos honestos sobre eso en lugar de intentar negarlo”.
El ejecutivo quiere que los trabajadores jóvenes consideren a su empresa como un lugar para avanzar en su carrera, no un lugar de estancamiento. Esa actitud le ha dado a Kapost la reputación de ser un punto de partida, afirma Murdock, y la ayuda a atraer un flujo de candidatos jóvenes ambiciosos.
La firma de investigación para inversionistas Cognolink también promociona su capacidad de impulsar la carrera de los jóvenes. “Mi objetivo es capacitarlos tan bien que la gente venga y se los quiera llevar”, acota Brian Lewis, director operativo de la firma con oficinas en Londres, Nueva York, Shanghái, Hong Kong y Mumbai. “Anticipo eso, y me enorgullece”, dice. Si un empleado duda en seguir una oportunidad atractiva en otro lugar, “los despediré para que se vean obligados a tomarla”, expresa Lewis.
Fuente:
El dilema de las empresas con los empleados inquietos de la Generación del Milenio
