Es fácil que alguien que no habla mucho en las reuniones sea encasillado en el trabajo como alguien que no tiene ambición o pasión. Las conferencias telefónicas pueden pasarse volando y él aún está pensando en qué va a decir.
Thomas G. Lynch, un autoproclamado introvertido, se sacudió su vieja imagen de tímido frente a sus jefes y asumió nuevos puestos de liderazgo en su trabajo, sin traicionar su personalidad. Así fue como lo hizo:
El problema
Lynch era un ejecutivo de soporte de ventas con un desempeño sólido en SAP America, la división estadounidense del fabricante alemán de software para aplicaciones empresariales. Aunque fue ascendido varias veces, nunca fue considerado para puestos de liderazgo debido a su personalidad callada. Tras una década en la compañía, el ingeniero de 44 años, que tiene un MBA, quería ser gerente.
Sin embargo, cuando empezó a explorar la idea en 2012, sus jefes le decían que le faltaba empuje y ambición. «Me decían: ‘eres un tipo inteligente. Te respetan. Pero necesitas ser más asertivo», cuenta. Asumió que tenía que ser extrovertido, más agresivo y dominante.
Lynch había sido muy exitoso, ayudando a generar por lo menos entre US$20 millones y US$30 millones en ventas cada año, casi siempre alcanzando calificaciones por encima del promedio o las más altas entre sus colegas.
«Nunca pensaría que soy un introvertido si me ve frente a un cliente, porque hago preguntas y trato de resolver problemas», dice. Los introvertidos se suelen destacar cuando tienen la oportunidad de meditar sobre soluciones.
No obstante, en la oficina casi siempre era opacado por sus colegas más comunicativos. «No soy el tipo de persona que tiene que decir algo en todas las reuniones», dice.
La solución
Lynch se dedicó a destacar sus fortalezas delante de otros.
Le pidió a Julie Cohen, una asesora de carrera y liderazgo y con quien había trabajado en Ernst & Young, que lo ayudara a ser más extrovertido. Acordaron reunirse cada dos semanas durante seis meses.
Cohen le indicó a Lynch que le pidiera a 20 colegas y amigos que le dijeran tres adjetivos que lo describían. Se complació al ver que ninguno lo veía como «una persona callada», dice. Los colegas lo describieron como innovador, detallista, empático, fiable y «muy influyente». También asistió a un programa de capacitación de empleados de SAP para desarrollar «una marca personal» o una imagen positiva.
Lynch hizo una lista de sus fortalezas: su dedicación al consumidor, sus habilidades técnicas y su voluntad para trabajar en equipo. Disfruta hacer presentaciones cuando tiene tiempo de prepararlas. Cohen también le pidió que hiciera una lista de sus valores, para entender qué era lo que lo motivaba. Para su sorpresa, no era estatus ni dinero. Lynch dice. «Se trataba de ayudar a la gente. Una vez que reevalúe lo que era importante para mí, me di cuenta de que era más exitoso de lo que pensaba».
Lynch y Cohen concluyeron que convertirse en extrovertido «era la meta equivocada». Algunas de las mejores cualidades de Lynch estaban ligadas a su estilo reflexivo.
Se reenfocaron en ayudar a Lynch a que se presentara de manera diferente, como un innovador y un experto en clientes del sector público. «Me di cuenta de que necesitaba dejar de volar por fuera del radar y que debía asumir más riesgos», recuerda Lynch.
Cohen lo animó a que hablara más seguido en las reuniones.
«A veces necesitas reaccionar en un momento con algo que no esté 100% pensado y analizado» para que te vean como un participante comprometido, le dijo Cohen. También le sugirió que hablara más con los jefes sobre contribuciones específicas que quería hacer.
La implementación
A insistencia de Cohen, Lynch llamó a su jefe, Michael Nixon, y le describió lo que consideraba eran sus fortalezas y le preguntó cómo podía asumir más responsabilidades.
«Me sorprendió un poco» la llamada, dice Nixon, subdirector de servicios financieros de SAP America. Le dijo a Lynch: «Esta llamada no debe ser fácil para ti». Lynch tenía la reputación de ser un empleado «sólido, muy profesional y muy disciplinado», pero Nixon dice que no había visto que demostrara las habilidades emprendedoras que ayudan a los gerentes a ascender en SAP.
Nixon le recomendó que se vendiera a sí mismo y promocionara sus destrezas.
Lynch también llamó a una gerente que estaba organizando una reunión anual de ventas y le pidió que lo dejara participar. Cuando recibió una negativa, insistió. Al final, la gerente lo dejó hacer una presentación de 30 minutos ante 100 colegas en Las Vegas, lo cual amplió su red de contactos.
La misma gerente lo recordó meses después cuando se convirtió en su jefe.
Ha seguido tocando puertas más arriba. Hace poco le pidió a un alto ejecutivo oportunidades de liderazgo y consiguió que lo incluyeran en un nuevo equipo que estudia maneras de mejorar el desempeño de su división. También está haciendo uso de servicios de desarrollo profesional que SAP ofrece a sus empleados.
El resultado
En un reciente proyecto, el cambio en la confianza y el liderazgo de Lynch era tan visible que «casi no lo reconocí», dice Nixon. «Lo calificaría como un ente de cambio». El proyecto generó tres veces más ingresos de los esperados, o varios millones de dólares, dice Nixon.
Lynch no cabía de alegría cuando hace poco su gerente le pidió que liderara una sesión de 90 minutos para unos 100 colegas en la reunión anual de ventas de este año en Las Vegas.
Ser introvertido, concluye Lynch, puede ser una ventaja. Aunque recibiría con gusto un ascenso o un nuevo título, esa no es su prioridad por ahora, sino las recompensas intrínsecas de su trabajo.
Los cambios también se han transferido a su vida personal. Solía ser retraído en las actividades extracurriculares de sus hijos de 13,10 y 5 años. Hace poco, decidió que ser un padre que conoce a otros padres y los entrenadores podría ayudar a su hija a que la pasara mejor en sus entrenamientos de fútbol.
«Tenía un objetivo, y cuando tengo un objetivo, es más fácil», dice.
Fuente:
Cómo quitarse la etiqueta de «tímido» en la oficina
