Usa la información financiera de tu negocio para evitar errores, aumentar tus ganancias y descubrir nuevas oportunidades.
Para empezar, ¿hace cuánto tiempo que no revisas los principales estados financieros de tu negocio? Si no lo recuerdas o no acostumbras hacerlo, te estás perdiendo la oportunidad de sacarle provecho a esta información que es clave para tomar las mejores decisiones y hacer crecer tu empresa. Recuerda que no se trata de reportes que sólo le corresponde revisar a tu contador, sino más bien de datos que debes darles seguimiento cada mes. Por ejemplo: cuánto vendes, cuántas utilidades generas y cuánto flujo de efectivo tienes.
“Actualmente, todos los negocios son financieros, pues el hecho de mejorar el margen de utilidad en un 5 o 10% puede marcar la diferencia para que tu negocio continúe o fracase”, asegura Víctor Calderón, socio y director de ArCcanto Banca de Inversión (www.arccanto.com). “Por lo tanto, el dueño de negocio debe tener una claridad básica y saber interpretar las razones financieras e indicadores financieros más importantes. Y todo esto tiene que hacerlo cada mes. De lo contrario, no sabrá en dónde está situado”.
El estado de resultados es un estado dinámico que toma en cuenta un periodo para analizar la información financiera del negocio, es decir, te dice cuál ha sido el comportamiento de la empresa; si ha generado utilidades o no. Está integrado por la parte de ventas, costos, gastos, costo integral del financiamiento de las empresas, utilidad antes de impuestos y utilidad neta. “Básicamente, le sirve a un dueño de negocio para, primero, saber si su compañía está vendiendo, cuánto está vendiendo y luego, si está generando o no utilidades”, explica el especialista.
Y advierte: “al analizar estados financieros, un punto importante es que: no es lo mismo vender, que generar utilidades, que tener flujo de efectivo. El problema es que la mayoría de las empresas no toma en cuenta este tema. Hay empresarios que mientras les entre dinero en la bolsa están contentos, pero quizás en realidad están perdiendo dinero; hay otros que piensan que están ganando dinero porque lo ven en un reporte, pero nunca les entra ese recurso en la bolsa”.
En tanto que el balance general es una fotografía y, a diferencia de un estado de resultados –que te refleja el comportamiento de los números del negocio durante un periodo de tiempo–, éste te muestra a una fecha determinada cómo se observa la estructura financiera de una empresa.
Es una partida doble que siempre debe cuadrar; si un lado es igual a uno, el otro lado debe ser igual a uno también. El activo está integrado por activo circulante, activo fijo y activo diferido; se llama circulante al activo que es más fácil de convertir en dinero, como caja y bancos; el fijo es más difícil de hacerlo líquido, como un terreno, edificio o maquinaria; y el activo diferido normalmente son inversiones realizadas por el negocio que en un futuro se llevarán a resultados como gastos (por ejemplo, gastos de instalación).
Por su parte, el pasivo lo integran el pasivo a corto plazo (a menos de un año) y el pasivo de largo plazo (a más de un año), como proveedores y préstamos bancarios. El capital contable se forma por capital social (que es dinero que aportan los socios a la empresa) y utilidades (ingresos menos egresos) de ejercicios anteriores.
Una vez más, vale la pena recomendar que hay que ver los estados financieros de manera conjunta. Por ejemplo, si una empresa tiene ventas incrementales todos los años, sus costos en función a ventas son parejos, su utilidad operativa es perfecta y genera utilidades; por lo que a nivel de estado de resultados se ve muy bien. Pero a nivel balance observas que tiene incrementos importantes en inventarios y en cuentas por cobrar que no son proporcionales a las ventas, ahí se enciende un foco rojo.
El tercer estado financiero es el flujo de efectivo. Considera que, al final, puedes generar ventas importantes e incluso utilidades, pero quizá tengas un flujo de efectivo negativo. ¿Cómo es posible? Simple: porque si tuviste un incremento sustancial en clientes (cuentas por cobrar) e inventarios durante un periodo determinado, estás utilizando recursos de la empresa para financiar precisamente a esos clientes e inventarios, y si todavía no has ejecutado esos inventarios ni cobrado esos clientes, entonces, en realidad no entró dinero a la compañía.
También se encuentra el estado de movimientos de capital contable, el cual analiza las partidas del capital contable, es decir, el capital social y los resultados acumulados de distintos ejercicios y los propios resultados del mismo ejercicio. Los movimientos de capital no son muy usuales durante el año, por lo que este análisis se realiza anualmente. Sin embargo, el consejo es hacerlo de forma mensual o cuando se realice un movimiento que afecte al capital, por ejemplo, aportaciones hechas por los socios.
Caso práctico
Una empresa se dedica a hacer mapas, pero decide comenzar a imprimirlos. A fin de tener costos de ventas competitivos en función de ventas y mantener el mismo margen de utilidad bruta, los directivos imprimieron prácticamente todo en dos meses; de lo contrario, no podrían hacer economías a escala ni mantener sus márgenes de utilidad. Por lo tanto, a nivel de estado de resultados los números se veían perfectos.
Sin embargo, a nivel de balance general, vieron que tenían inventarios de 270 días, es decir, dinero congelado e imposible de hacer efectivo hasta su venta y cobro. Recuerda que si incrementas tu activo, estás utilizando recursos de la operación; en este caso, la empresa estaba financiando esos inventarios. Si se le pone el costo del capital para financiar 270 días de operación, es dinero que le está dejando de entrar a la compañía.
Recomendación: para esta empresa la solución fue cotizar con tres proveedores para que entre ellos compitieran por ofrecer un mejor precio por imprimir los mapas. Al final, resultó que uno podía producir más barato que lo que le costaba imprimirlo a la compañía por su cuenta. Eso hizo que sus inventarios bajaran de 270 a 60 días; de esta manera, con 210 días menos por financiar, liberó de flujo y significó una cantidad de ingresos importante que antes no disponía.
Conclusión: a nivel de estado de resultados sí tenía utilidad, pero a nivel de flujo no le estaba retribuyendo a la empresa; además de toda la carga administrativa que implicaba tener una imprenta, como los gastos fijos de la nómina y tener que reinvertir en la compra de maquinaria nueva.
Análisis horizontal
A nivel de estado de resultados
El único análisis recomendable para hacerlo a nivel de estado de resultados de manera horizontal es ventas, es decir, ver cuánto se incrementaron o disminuyeron las ventas de un año a otro. Eso sí, hay que medir ventas en términos reales, quitando inflación, porque tal vez incrementaste tus ventas un 2% pero si la inflación fue del 4%, entonces hubo un decremento real del 2 por ciento.
Un análisis horizontal en las demás partidas, como costos y gastos, es poco significativo a nivel de estado de resultados, pues si dices que tu costo de ventas se incrementó del 2010 al 2011 en un 40%, eso no dice nada porque si las ventas también aumentaron un 40%, en términos proporcionales el costo de ventas en función a ventas se mantuvo igual. Se puede concluir que toda la información excepto ventas cobra mayor relevancia haciendo un análisis vertical.
A nivel de balance general
Este análisis lo puedes hacer pero a nivel balance general es poco significativo. Por ejemplo, si tus inventarios aumentaron en un 200% de un año para otro en un análisis horizontal no te dice nada; más bien cobra importancia cuando comparas ese incremento con respecto al activo. En este caso, probablemente se debió a que compraste maquinaria. Para sacarle provecho a esta información, hay que relacionar todos los datos disponibles para concluir si con estas adquisiciones si hubo una reducción a nivel de costos de producción o no.
Así puedes concluir si te convino comprar el equipo o contratar a un proveedor para que te maquilara. Considera que siempre habrá alguien que haga lo mismo que tú a menor costo. Por eso, antes de tomar este tipo de decisiones –como la compra de maquinaria–, cotiza con cinco proveedores para ver si ellos te pueden resolver tu necesidad a un mejor precio.
Análisis vertical
A nivel de estado de resultados
En un análisis vertical puedes comparar meses y años diferentes porque vas a ver proporciones con base en algo. Y cuando se realiza a nivel de estado de resultados la parte más importante es ver qué porcentaje representa de las ventas cada una de las partidas de los resultados, como costo de ventas, utilidad bruta, gastos de ventas, gastos de administración, utilidad de operación, utilidad neta, etc. Ahora que si como empresario ignoras toda esta información, ¿cómo puedes determinar un precio de venta? No olvides que estos indicadores te ayudarán a sacar conclusiones valiosas.
Los gastos de administración tienden a ser fijos, por lo tanto, mientras más vendas deben tender a disminuir en función a ventas. Por otro lado, si en un año tu costo de ventas en función a ventas era del 40% y el siguiente año llegó al 60%, quiere decir que se incrementaron tus costos y no lo pudiste compensar en el precio de venta.
Se puede dar el caso que vendiste el doble, pero también tus costos de ventas en función a ventas crecieron en la misma proporción, porque para vender el doble tuviste que bajar tu precio y margen de utilidad. Por lo tanto, no hace sentido tu estrategia de precios. Y al verlo a nivel balance, te das cuenta que para vender más tuviste que financiar más clientes e inventarios.
En un análisis vertical a nivel de estado de resultados, un foco rojo es una variación de más del 5%, aunque depende de la industria y del tipo de negocio. Si vendes servicios tienes márgenes mayores, en tanto que si se trata de un commodity, los márgenes son mínimos.
A nivel de balance general
En el análisis vertical a nivel balance se revisa cuánto representa del activo total cada una de las partidas. De esta manera, puedes comparar su comportamiento en cuanto a porcentaje o representatividad que tuvo de un año a otro, así como su relevancia dentro del balance general.
Si de 2010 a 2011 los clientes de una empresa pasaron del 15 al 40% del activo total, alguien que no es experto en finanzas puede decir que se trata de una señal positiva, pues se aumentó la cartera. Sin embargo, la respuesta es no, ya que en realidad tienes menos dinero en la bolsa porque quizás estás vendiendo más, pero no eres efectivo en la cobranza; incluso, hay cuentas incobrables.
Recuerda que financiar a los clientes cuesta. El costo de oportunidad de tener esas cuentas sin convertirlas en dinero líquido es alto y, al final, no estás ingresando efectivo.
Fuente:
Toma mejores decisiones
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